“We’ve had decads of effort, decades of experience[…] we’re not winning!”
“Po desetletjih truda in izkušenj[…]problemi niso rešeni!”
-Michael Porter, 7. oktober 2013, v Edinburghu, TED talk
Povzetek:
M. Porter zagovarja mnenje, da je socialno podjetništvo, predvsem neprofitno, obsojeno na večno neučinkovitost. To razloži z idejo, da čeprav socialna podjetja dosegajo napredek in objavljajo pozitivne rezultate, to ne pomeni, da imajo lahko dovolj velik vpliv na problem. Razlog za to naj bi bil sama VELIKOST problema, ki zahteva več sredstev kot jih lahko socialno podjetje pridobi (kot so naprimer težave pri zaposlovanju).
Kot rešitev predlaga ustvarjanje dobička. Vsakič, ko naj bi socialno podjetje ponudilo rešitev bi moralo ustvariti profit, kar bi za podjetje pomenilo, da lahko rešitve ponudi neskončnemu številu uporabnikov, saj pri vsakem zasluži.
Profit ali načela?
Čeprav nihče ne trdi, da je edina stvar, ki je potrebna za delo v neprofitni organizaciji dobro srce in želja da bi pomagali, se v javnosti socialno podjetništvo velikokrat enači z prostovoljstvom in “nekompetitivnim” poslovanjem.
Študije, po drugi strani, kažejo da je situacija za neprofitna podjetja v zadnjih letih vse težja. Z širitvijo socialnega podjetništva in omejevanjem sredstev, se lahko podjetje izkaže predvsem s kvaliteto poslovanja, nujno za zadostitev pogojev za razpise. V nasprotju s profitnimi podjetji mora biti poslovanje socialnega podjetja še veliko bolj transparentno in konsistentno. Napredek v poslovanju mora biti očiten, kar pripelje do potrebe po kvalificiranih delavcih in dobrih strategijah.
Porter in drugi avtorji izpostavljajo, da lahko finančne omejitve preprečijo najemanje najboljšega možnega kadra in izvajanje najbolj naprednih izobraževanj. Zato naj bi zaposleni v takih okoljih tam delovali predvsem zaradi svoje notranje (intrinsic) motivacije. Poslanstvo društva naj bi bilo tisto, kar zaposlene motivira, ohranja na delovnem mestu in osredotoča na namen organizacije.
Je to dovolj?
Zaradi razlogov v zgornjem odstavku, se tuja neprofitna podjetja pogosto oprejo na t.i. High Performance Work Systems, kjer je nadzor nad zaposlenimi povečan z namenom vzpostavitve kompetitivnih praks. Povečan nadzor sicer ni nujno slab, vendar kaže na razpon med razlogom za zaposlitev v neprofitni organizaciji in zahtevami za njeno obratovanje. Vprašanje je, če je skrb za javnost naša dolžnost, kako naj to uskladimo s profitnimi poslovnimi praksami kot je HPWS? Ali naše poslanstvo pride pred našo storitvijo? Lahko na krajši rok delujemo v nasprotju z našim poslanstvom zato da ga lahko izvajamo v prihodnosti?
Kaj je torej rešitev?
Osebno mislim da splošne rešitve, ki bi jo lahko uporabili v vseh situacijah, ni. Kot pri kateremkoli etičnemu vprašanju, pravijo psihologi, je najbolj pomembno da se problema ZAVEDAMO. Ko ga prepoznamo, se je o njem treba pogovoriti in sprejeti najboljšo možno rešitev-ki pa ne bo vedno idealna. Postopek si lahko predstavljate kot “dozidavanje” (scaffolding). Ko učimo otroke opravil, je ponavadi najboljša metoda, da sami opravijo tisto, česar so zmožni, nakar jim naslednjič dodamo delovne naloge. Pri reševanju vprašanja “Kako neusmiljeni smo lahko?” in “Ali je vredno ostati v neprofitnem podjetju v času, ko se naše poslovanje približuje komercialnemu sektorju?” poglejmo, kaj bi morali storiti v idealnem svetu, glede na poslanstvo društva. Če se lahko temu približamo, super. Če ne, je naše poslanstvo še vedno osnovni zidak na katerega “dozidujemo” vse odločitve, ki se tičejo našega poslovanja.
Gregor